• 4 de agosto de 2026
• Blog

por João Mauricio Marques

Recebi dois clientes distintos na última semana com a mesma questão: como demitir um funcionário. Não era dúvida sobre encargos, férias ou aviso prévio, era angústia.

Nos dois casos o pano de fundo era similar, tinham colaboradores que deixaram de agregar, geravam conflito no time, resistiam a mudanças, e a relação tinha se tornado improdutiva. Mas a preocupação deles não era trivial, era clara: “como faço isso sem prejudicar a empresa, sem criar um processo, sem deixar que meu cansaço fale mais alto que o bom senso”.

Essa pergunta revela algo importante. Muitos empresários confundem preservação da empresa com preservação do ego, e quando isso acontece, o risco que tentavam evitar acaba vindo de um jeito que não esperavam.

Dei a orientação relembrando de uma história que vi virar processo judicial por razões completamente evitáveis.

O empresário preparou aquela demissão como quem prepara um confronto. Chamou o funcionário na sala e, em vez de simplesmente comunicar que a relação havia se esgotado e que a empresa seguia em outra direção, começou a enumerar todos os erros dos últimos dois anos.

Criticou o desempenho, questionou decisões, mencionou falta de comprometimento. Transformou uma demissão em uma prestação de contas disfarçada de feedback, e quando a conversa terminou, o funcionário saiu humilhado além de desempregado.

O que veio depois foi previsível. Procurou um advogado, alegou demissão discriminatória, e a empresa não tinha documentação sequer de uma advertência anterior.

Começou a contar sua versão para toda a comunidade profissional de modo que parecesse ter sido tratado arbitrariamente. A empresa terminou pagando indenização, sofreu desgaste reputacional, e o sócio aprendeu uma lição cara demais.

Demitir um funcionário é uma decisão de negócio, ponto final. Não é oportunidade para cobrar tudo que deixou de fazer direito, não é palco para satisfazer ego empresarial, não é momento para descarregar frustração acumulada.

Se há algo a ser dito, isso deveria ter sido comunicado antes, em conversas estruturadas de desempenho, com feedback progressivo documentado. Quando chega a demissão, o que precisa ser dito já foi dito, e o que não resultou em melhoria até ali não vai resultar na hora em que a pessoa está perdendo o emprego.

Há também o outro extremo, que vejo com frequência: o empresário que demite como se fosse apenas uma transação comercial fria. Chama na sala, comunica que o contrato termina e que o RH cuidará dos valores.

O funcionário sente que foi descartado como um equipamento danificado, e mesmo que não entre com ação judicial, sai da empresa espalhando que aquele é um lugar horrível para trabalhar. Reputação é frágil, especialmente em mercados menores.

O que funciona de verdade é reconhecer que demissão é um momento de dor para ambos. Para a empresa, porque está perdendo alguém que foi útil, porque impacta a operação, porque há culpa mesmo quando a decisão é certa. Para o funcionário, porque significa perda de estabilidade, de identidade profissional, de confiança.

Quando ambos reconhecem isso, a conversa muda de natureza. Deixa de ser ataque ou indiferença e se torna um encontro com dignidade.

A orientação é clara: você comunica a decisão de forma objetiva, sem rodeios e sem agressividade. Reconhece o tempo que a pessoa passou na empresa e suas contribuições, e explica por que aquela relação chegou ao fim do ponto de vista organizacional, não pessoal.

Oferece as informações sobre rescisão, FGTS, atestado de trabalho, sobre o procedimento. Encerra ali, não há mais nada a ser dito.

Documentação é decisiva. Se tem histórico de problemas de desempenho, avaliações ruins, advertências, isso tudo tem que estar registrado nos meses e anos anteriores, não ser fabricado uma semana antes da demissão.

Quando chega na justiça, um juiz vê isso e sente o cheiro de algo feito na urgência. Mas quando tem tudo documentado ao longo do tempo, fica claro que foi uma construção de evidências, não uma retaliação.

Há ainda uma distinção importante: demissão sem justa causa deve ser tratada de forma diferente da demissão por justa causa. Se o funcionário não cometeu falta grave, a demissão é sem justa causa, e a empresa paga a rescisão conforme a lei.

Se houve algo que justifique justa causa, como roubo, agressão ou violação de confidencialidade, então há documentação pesada respaldando o ato e a empresa se defende de outra forma. Confundir as duas situações é receita garantida para fracasso.

O que vejo com frequência é a empresa que acha possível resolver isso sozinha via WhatsApp. Contata um contador para informar os valores e segue adiante.

Quando o funcionário busca um advogado, sua versão dos fatos soa completamente diferente. Parece que foi surpreendido, que a empresa agiu de má fé, que não teve oportunidade de se explicar, e mesmo que tudo tenha sido tecnicamente legal, a reputação já está comprometida.

É exatamente por isso que assessoria preventiva é mais que contrato, mais que resolução de dúvida. É estrutura, é você estar orientado sobre como ter essas conversas difíceis de um jeito que ninguém sai prejudicado além do necessário, que a empresa se protege documentalmente, e que o funcionário sente que foi tratado com respeito mesmo na hora de perder o emprego.

Isso faz uma diferença gigante no resultado judicial, porque muitas vezes não vai haver nem processo, e também na forma como a empresa é percebida no mercado.

Se você tem um funcionário cujo desempenho não atende mais às necessidades da empresa e sabe que essa decisão é inevitável, não espere pela véspera para procurar assessoria. Porque o risco que você está tentando evitar, muitas vezes, não vem de questões legais complexas, vem do comportamento.

Vem de como você conduz aquele momento, de qual documentação está construída antes, de qual é a conversa que você tem.

Construa o caminho desde agora, desde a documentação de hoje, desde as conversas que você terá nas próximas semanas. Quando chegar a hora de demitir, você saberá exatamente como proceder, terá as evidências em ordem, e terá agido de forma que protege a empresa pelo que foi construído antes, não pelo que foi dito na hora.

Checklist: o que revisar antes de desligar alguém

Abaixo está o roteiro que costumo percorrer com o cliente antes de qualquer desligamento. Não é burocracia, é o que separa uma decisão que se sustenta de uma decisão que vira processo.

1. Antes de decidir

• Escreva em uma frase por que a empresa precisa desse desligamento. Se a frase descreve apenas incômodo pessoal, a decisão ainda não está madura.
• Confirme que houve feedback anterior e que a pessoa soube, com clareza, que o desempenho não atendia.
• Verifique se existiu plano de melhoria com prazo, meta e acompanhamento registrado.
• Avalie alternativas antes de encerrar: realocação interna, mudança de função, acordo do artigo 484-A da CLT.

2. Documentação

• Reúna avaliações de desempenho, advertências, e-mails, atas de reunião e registros de feedback dos meses e anos anteriores.
• Confira se cada advertência foi assinada ou tem testemunhas, e se descreve fato concreto, data e conduta esperada.
• Não produza documento novo na véspera. Papel fabricado às pressas enfraquece a defesa em vez de sustentá-la.
• Registre internamente a própria decisão: data, motivo organizacional e quem decidiu.

3. Verificações legais obrigatórias

• Cheque estabilidades e situações protegidas: gestante, retorno de acidente de trabalho, membro da CIPA, dirigente sindical, doença ocupacional, pré-aposentadoria prevista em norma coletiva.
• Verifique atestados e afastamentos em curso. Contrato suspenso não comporta desligamento.
• Leia a convenção ou o acordo coletivo aplicável: prazos, assistência sindical na rescisão, verbas e garantias específicas da categoria.
• Defina a modalidade com precisão, sem justa causa ou por justa causa, e não misture as duas lógicas na mesma conversa.
• Se for justa causa, confirme se há prova do fato grave, se a apuração foi imediata e se não houve perdão tácito.

4. Números e prazos

• Levante todas as verbas: saldo de salário, aviso prévio proporcional ao tempo de casa, férias vencidas e proporcionais com um terço, décimo terceiro, FGTS com a multa e comissões ou variáveis habituais.
• Confira horas extras, adicionais e benefícios pagos com habitualidade que integram a base de cálculo.
• Programe o pagamento dentro do prazo legal de dez dias contados da comunicação, sob pena de multa.
• Separe com antecedência o termo de rescisão, as guias, o comunicado de dispensa e a documentação do seguro-desemprego.

5. A conversa

• Defina quem comunica, onde, em que horário e quem estará presente. Sala reservada, sem plateia, sem corredor.
• Escreva o roteiro do que será dito: a decisão, o reconhecimento do tempo de casa, o motivo organizacional e os próximos passos práticos.
• Escreva também o que não será dito. A lista de erros acumulados fica de fora.
• Reserve tempo para a pessoa reagir e fazer perguntas. Pressa é lida como desprezo.
• Trate o motivo sempre no plano da empresa, nunca no plano do caráter.

6. Transição e proteção da operação

• Mapeie o que sai com a pessoa: carteira de clientes, senhas, arquivos, contratos em andamento e conhecimento não documentado.
• Planeje a revogação de acessos a sistemas, e-mail, nuvem, redes sociais e grupos de WhatsApp para o momento certo.
• Liste os itens a devolver: notebook, celular, chaves, crachá, cartão corporativo, veículo, procurações.
• Relembre por escrito as obrigações que sobrevivem ao contrato, como confidencialidade e uso de dados da empresa.
• Combine a comunicação ao time e a clientes sem expor a pessoa desligada nem detalhar motivos.

7. Antes de executar

• Avalie o risco específico daquele caso: acesso a dados sensíveis, reclamações anteriores sobre jornada, assédio ou insalubridade, histórico de conflito com liderança.
• Converse com a assessoria antes da comunicação, não depois da citação.

Nenhum desses itens é complexo isoladamente. O que gera passivo é a soma de pequenas omissões feitas com pressa, e é isso que a assessoria contínua evita.